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在5月30号，我再次来到顺德熟悉的美的大道美的大厦，参加美的2024年股东大会。

可能是过去一年时间，美的股价上涨20%，市值超过6000亿，接近历史新高，参加股东会的人数比去年翻倍，安排到四楼更大的会议室。

方洪波2012年接任美的集团董事长，开启数字化和战略转型，12年时间交出非常不错的成绩单，利润增长5.31倍，高于营收2.98倍，资金周转减少了-28.6天。

投资者关心的问题很多，我梳理一下关键词有：

小米竞争，护城河、医疗板块，分红，未来增长空间，对家电业务的依赖，企业文化，美国关税的影响，第二曲线，公司治理，接班人，海信合作，机器人。

其中小米竞争、美国关税的影响是投资者最关心的，我和大家重点分享方董事长的看法和我的一些想法。

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今年方董事长由于腰椎盘突出的原因，不能坐，股东会全程站着。

在提问的时候，我首先感谢了方董事长带病出席股东会，我说，我记得二十多年前马化腾也是这样只能趴着去见投资人，融资了2000万。

在我参加的这五年股东会，看着美的穿越了一个又一个周期，给投资人带来了很好的回报，有关美的海外发展的OBM模式，以及如何应对美国关税的问题，我想请管理层详细介绍一下。

美的副总裁王建国详细做了解答，我总结为3点：

1、2024年出口到美国收入大概占到集团销售收入6%左右，总规模不是很大。

2、今年6月底可以实现95%的美国产品在中国之外制造。

3、3月份受影响当月是下滑的，但是5月份高速成长，而且由于美国反复无常的政策，很多原来没有合作的客户，反而和美的合作。

美的2024年的海外营收1690亿，高于2020年疫情宅家经济时期的1211亿，收入占比41.32%，比2023年增加1%。

在50多年前，美的就从OEM代工做起，一步步发展到了现在的OBM模式。

那什么是OBM模式？

它是企业自主创立品牌，并完成产品设计、生产、销售全链条运营的模式，也叫原始品牌制造商。

它跟OEM的代工生产、ODM的设计代工之间有4大差异，包括核心角色、知识产权、利润来源、客户依赖度，

大家可以看一下文稿中的图，最大的核心差异，就在于品牌所有权与价值链掌控度。

在目前关税不确定的情况下，美的出海策略和全球化生产基地的布局，有哪些值得我们其他企业借鉴的地方？

我跟踪研究家电行业和美的公司多年，加上今年的出海潮，我重点研究企业出海策略，供大家参考。

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一、建立“区域供区域”柔性制造网络。

一方面是全球均衡产能配置。

截至2025年，美的拥有44个生产基地，覆盖越南、埃及、巴西、印度等12国，形成“中国供全球+区域供区域”双轨模式。

如果某区域关税波动，就可以迅速将订单转移到其他地方生产，像2024年美的越南空调工厂投产，效率反超国内，承接了原来对美出口订单。

另一方面就是低成本自动化适配。

美的海外工厂推行简易自动化，并非一上来都是像在巴西投资7亿建设的全自动化“灯塔工厂”，北美实验线验证，除人工外，其他成本均低于中国（能源/物流/税费优势）。

二、本土化研发与消费者洞察。

股东会上方洪波多次提到以用户为中心，产品的研发就要前置。

美的在海外设立了22个海外研发中心，挖掘本地独特的需求，像巴西家庭结构子女较多，就推出了200-600L的多容量分区冰箱和大容量滚筒洗衣机（12kg以上），满足存储与清洁刚需。

2024年海外产品本土化改进率达70%，东芝冰箱在日本多门冰箱市占率第一。

同时，美的也在合规性主动设计，针对性开发含有美国成分≥20%的产品。

三、多品牌矩阵与渠道分层。

美的在全球市场拥有多个品牌，2025年Q1海外电商增长50%+，OBM（自有品牌）收入占比超45%。

四、生态化并购与技术反哺。

美的50多年前从电风扇起家，空调、洗衣机等产品和品牌的扩张，都是采用并购模式。

像收购德国库卡机器人，把工业技术迁移至医疗骨科手术机器人，研发出了超越美国达芬奇手术机器人，形成技术反哺和协同，

同时，收购也带来了渠道整合，像收购东芝家电，就直接接入日本3万家零售网点，但和巴菲特一样，美的对于并购的企业，都是保持企业的独立性。

像库卡、东芝都保留原团队运营，美的仅提供供应链与市场资源支持，避免文化冲突。

库卡中国2024年营收增长32%，医疗机器人贡献率超40%。

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当然，美的今天抗关税风险的能力不是一撮而就的，我回顾美的过去50多年的发展历史，经历出海的三个阶段，可以成为企业未来发展可复制的路径：

一、战略萌芽期（2015年前）。

1980年代以OEM代工为主，依托成本优势承接国际订单，然后技术合作铺垫，像在90年代与东芝、三洋等合作，吸收核心技术。

二、战略转型期（2015-2016年）

2015年，美的进行了组织变革，设立“美的国际总部”，明确从“OEM为主”转向“OBM为主”，推动本地化运营。

同时，美的也加速了并购，2016年收购东芝白电、Clivet、库卡，快速获取品牌、渠道与技术。

三、全面深化期（2020年至今）

在2020年美的把“全球经营”升级为“全球突破”，OBM 列为增长核心引擎，2024年OBM占海外收入超过43%（智能家居业务）。

美的OBM模式既规避了纯代工的利润陷阱，同时，制造网络弹性 × 技术本土化 × 品牌生态 × 合规创新，也为中国制造全球化提供可复用的“美的范式”，把不确定性转化为重构全球价值链的契机。

美的经历了战略萌芽期、战略转型期、全面深化期的三个阶段，具备出海抵御贸易壁垒的不确定性能力。

在股东会上，再次有投资者问美的集团的护城河是什么？

方洪波表示，“美的没有形成自己的护城河”。

我认为，美的谦虚了，巴菲特芒格所说的品牌、转换成本、成本优势、网络效益的四大护城河，除了网络效应稍弱之外，都具备了。

股东会后，老方拍了拍我肩膀，谢谢我多年支持美的，我觉得我除了通过投资获得收益之外，也有责任将美的成功模式分享给更多的企业家和投资者，理解优秀企业护城河是如何一步步建立和成长、穿越周期的。

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责任编辑 | 罗英凡

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